2013年可以说是大连万达集团股份有限公司董事长王健林无限风光的一年。
这一年，他超越宗庆后、马化腾、李彦宏等一众富豪，登上福布斯中国富豪榜和胡润百富榜的“首富”位置，他还上了美国《财富》的封面，报道形容他“雄心勃勃”。
这一年，万达集团已在全国开业超过80家万达广场，成为全球第二的不动产企业，而且明年还计划开业110家万达广场，届时“全球第一”也将收入囊中。
这一年，他还大举进军文化旅游产业，去年收购的美国AMC影院公司刚刚完成了在美国纽交所的IPO，他在青岛的影城项目动工吸引了一众国际影星大腕捧场。
这一年，万达也大步“走出去”，他收购了英国游艇品牌圣汐和香港上市房企恒力商业地产，他去访问美国，纽约和洛杉矶市长、大制片人和大金融家都和他会面。
昨日王健林接受南方报业传媒集团专访时说，可能是因为公司规模大了，万达的商业模式又很成功，所以想低调也低调不了。不过他借戴尔创始人迈克尔·戴尔“创造了一家伟大公司”说，他要做到万达在他退休交出去后依然是一家伟大的公司。如今，创造了商业地产成功模式的万达，也在转型做文化旅游产业并跨国发展。王健林说，新的商业模式万达还在试验中，目前已经找到一点感觉。
谈文化旅游在中国
企业界我的读书量算是很高的
南方报业：万达由商业地产向文化旅游行业的这次转型被您形容是“逼上梁山”。但您收藏了很多艺术品，包括毕加索的《克劳德和帕洛玛》，我听说您也很喜欢唱卡拉ok，而且唱的很好。您似乎是个“文艺青年”。是不是骨子里或者潜意识里，其实您很愿意去做文化旅游产业？
王健林：关于文艺的基因，这个我是有。实事求是不谦虚地说，在中国企业界我的读书量算是很高的。我从小阅读量就大，十来岁就开始读一些大作品，年轻时候也读了很多书，特别是受儒家文化思想影响比较深。我也比较喜欢字画，这也是我收藏的一个起因，还有唱歌、拉琴这些东西我都喜欢。
但个人喜欢文化和我们企业从事文化产业，并不是必然的关系。文化产业既然叫产业，就需要研究如何运作，如何使它盈利。我们开始做文化产业，是因为万达购物中心需要配建电影院，原来想跟时代华纳和上海广电合作，因为各种原因结果都没谈成，逼得我们只好自己做。但后来在经营中，我们发现做院线居然可以赚钱。我们每一块荧幕的收入基本上是同行业的两倍，利润是同行业的三倍，经济润有百分之十几。于是我们队文化产业的认识发生了变化，从一开始被动进入，到最近几年的完全变成一个自觉、主动的，是有意识地把文化产业做成万达的支柱产业。我们当即决定了不动产和文化旅游两条腿走路，两个轮齐飞。当然，以后也可能还有新的支柱产业。
南方报业：您说过万达这些年发展的这么快，关键是创新，其中模式的创新尤其重要。万达广场这种城市综合体的创新模式非常成功，那您认为，现在万达转型做的文化旅游找到成熟的模式了吗？
王健林：万达的商业地产模式很成功，我们已经能做到批量生产，明年万达就会成为全球最大的不动产公司，超有面积2300万平方米。但文化旅游业的模式还在试验中，基本上是在找感觉，还是不能说完全成熟，但已经找到一点感觉了。
我们经常说：有文化没产业，有产业没文化。就是说文化和产业对接、结合起来非常困难，不是搞一台戏，拍几部电影就是文化产业。所以现在万达在文化产业方面是大规模、大投入、大产出的模式。我们不做小的，只做规模大的。比如我们在武汉的文化项目，单个最大投资60亿元创了之最，但收入也一定会创之最，现在我们预算一年可以收入十几个亿，几年就可以回收。
第二个模式就是多要素组合，不能就文化做文化。过去的毛病是干演员的干演员，开剧院的开剧院，做酒店的做酒店，搞餐厅的搞餐厅，这是短缺经济的符号，市场经济环境下要发展扩大，这个模式肯定生存不下去。所以我们通过商业地产，将多种文化要素与商业、旅游等组合，相互依托支撑。
第三种是科技和文化结合。做文化产业绝对不只是拍几部电影那么简单。拍电影是可以拍的，但别忘了全球六大电影公司，年收入没有一家超过30亿美金的。万达给自己定目标，到2020年，文化产业收入要达到800亿，如果光靠拍电影，那得拍多少才能达到这个目标？所以我们现在在研究几个新的产业方向，一个是新的高科技主题公园，一个是电影科技娱乐项目。明年我们会有6个项目开幕，把这些创新展现出来。
当然在这些模式里，还要强调一点，就是中国传统文化里地道的文化元素。
南方报业：从您刚刚说的，感觉万达未来的发展，地产项目会是一个平台。在上面您会搭建不同的东西，但基础还是商业地产，那主要的收入来源也是商业地产？
王健林：很多人都有这个疑问，以为我做文化产业是编一个文化产业的故事，目的是做房地产。其实正好相反，如果我只是编个故事做地产，就没有必要把这个产业做的那么大，更没必要专门成立一个文化公司。因为做文化产业投资很大，有一定的风险。比如广州的项目，文化旅游的整体投资需要300亿，我希望一半的现金来自于房地产的贡献。可以说做房地产的目标是稀释文化产业的成本，是为了使文化产业的效益更好，附带的压力更轻，风险小一点。因为现在没有更好的模式了，这是现阶段没办法的办法。
当然，等万达的文化产业做到了500亿的规模，每年有三五十亿的收入，那时候也许融资成本就低了，我就不用再用这种模式了。
谈跨国发展
国际化仅是开始每年会有新动作
南方报业：继从住宅地产转向商业地产，从商业地产转向文化旅游，万达最新一次转型可以说是国际化战略。比如你们收购的美国AMC影院公司，它此前的运行不是很好，万达的“王氏”管理模式和经验，会怎样输入到AMC？换言之，您会怎样改造这些收购的企业？
王健林：我们收购的也不光是AMC，在美国和英国我们各有投资一个五星级酒店项目。国际化还仅仅是开始，我们每年都会有动作出来。当然国际化发展也可能有失败，我觉得不管怎么失败，只要对万达不伤筋动骨，这个路就会坚定地走下去。万达给自己定的目标是2020年收入达到6000亿人民币，其中至少20%是来自海外收入，将万达打造成世界前100名的跨国企业。
当然国际化就要有国际化的一套办法。一方面我认为西方的管理就一定比我们中国强，但我也不主张用万达的文化去同化所有我们并购的企业。比如AMC，它有18000名员工，而且历史很久；又比如英国圣汐，它是一个奢侈品的文化。如果一定要用我们的文化去改造它，第一我觉得很难，第二未见得就能成功。所以我主张，一个企业可以多样化，不一定只是万达文化，有些东西在国外不一定行的通。我们对待并购的公司，可以说是一公司一策，没有统一的管理模式。
AMC现在我们只派一个联络员，但为什么收购后发生了很大的变化。AMC原来有5个股东，轮流做董事长，之间他们每年要见很多买主，根本没心思经营。但我看到他们的管理层其实很优秀，很多都是哈佛、耶鲁毕业的。所以我收购后马上跟他们签了长期合同，然后设定一个目标，灵活给一些资金，一下子就调动了积极性。2012年AMC管理层的收入比上一年增长了50%，所以2013年他们报目标的时候比签约时设定的还高。他们还主动提出把5个亏损最大的店关掉，在影院又增加一些餐饮、售卖，自己动脑筋创收。过去他们可没有这样的主人翁意识。
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